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作为处于硅谷中心的世界名校，斯坦福大学第十任校长，约翰·汉尼斯先生学术在商业创新的过程中起到了非常重要的作用。他认为：学术界与商业界共生的真正力量在于可以让创新想法与商业实践相结合。
硅谷是创新的代名词，是全球很多地方追寻的神话。在中国“大众创业、万众创新”的浪潮中，中国各地政府都希望打造出中国的硅谷。但要打造硅谷，其中的秘诀是什么呢？硅谷的成功经验，是否真的可以被复制？
作为处于硅谷中心的世界名校，斯坦福大学第十任校长，约翰·汉尼斯先生学术在商业创新的过程中起到了非常重要的作用。他认为：学术界与商业界共生的真正力量在于可以让创新想法与商业实践相结合。
汉尼斯先生认为，尽管无论是在学术界还是产业界，创新都扮演着重要的角色且变化迅速，但创新产生作用的方式截然不同。如果不能认识到这一点会非常危险。如果用运营大学的方式去经营企业，没有人会把你当回事；相反，如果用经营企业的方式去运营大学，学校的教师们会有很多反对意见。但两类机构要想更好地生存下去，都必须要创新。
我们都听过这样一句谚语：只有变化是永恒不变的。借助于创新与数字革命，变化的速度日益加快。身处硅谷的汉尼斯先生，在过去的50年中，对此深有体会。现在，全世界都能感受到这种趋势，也没有任何迹象表明变化的速度有所减缓。
而且，变化的本质是它经常会以不同的方式呈现。商业领域和学术领域的变化是不同的。有了在斯坦福大学的工作经历和在科技领域的创业经历，汉尼斯先生亲身感受到了这两者的区别。他的职业生涯似乎看上去多姿多彩：从创立美普思公司、向陌生的投资人推销新的理念，到帮助公司上市；从担任多家科技公司的董事会成员到回到起点成为天使投资人；从一名大学教师到成为大学的管理者，与上千的教职人员和数以万计的学生打交道、管理数十亿美元规模的预算和数百亿美元的资产。要知道，斯坦福大学及其附属医院每年的收入总和可以让他们名列财富榜500强，其总资产与好市多(Costco)不相上下。
01.积极自由地去开展创新活动
学术界与商业界共生的真正力量在于可以让创新想法与商业实践相结合。因为在校研究生和教授们可以享受自由的研究环境，往往全新的概念和灵光迸发的想法会在大学中产生。但只有当这些想法被开发为应用，并有潜力带来经济效益后，才不会被束之高阁。风险投资机构、政府部门以及那些有雄心壮志的创业者的角色就是通过他们的工作，把这些想法产品化或基于此提供新的服务，让全人类因此受益。
谷歌就是最好的范例。在谷歌面世之前，汉尼斯先生使用Alta Vista搜索引擎，这也是一款很好的产品，显然比之前其他的搜索引擎都好用。谢尔盖·布林(Sergey Brin)和拉里·佩奇(Larry Page)当时还是斯坦福大学的学生，当他们用年轻人的眼光去审视Alta Vista时，发现机遇就在眼前。应用全新算法、近乎痴迷地投入、找到正确的计算结果后，谢尔盖和拉里有了更为先进的解决方案。后面加入团队的谷歌公司CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)则更了解用户，懂得获取用户信任的重要性，正因此，谷歌为人们提供了超越同类产品的搜索引擎服务。
02.创新驱动创业
汉尼斯先生曾多次与同学交谈，同学们通常会开门见山地说：“我想创业。”当汉尼斯先生问到他们掌握了哪些技术时，他们的回答通常是“嗯......目前还没有，但是我很想创业!”他会提醒这些同学伟大的创业公司都源于伟大的技术发现，至少也要做出创新应用，例如eBay、爱彼迎(Airbnb)、优步(Uber)等。创新会为睿智的创业者带来巨大的机遇，绝不是开了家创业公司，就能研发出创新技术。
大学的研究环境为创新提供了自由的氛围，在学校里，学者们可以摆脱实际应用层面的束缚。这里有许多领域的开放性问题可供研究，比如，在宇宙大爆炸后的几微秒内发生了什么?虽然这些问题非常引人注目，但很多研究项目仅仅只停留在有趣的层面，而另一些研究项目却可以产生重大发现并得以实际应用，很难讲孰优孰劣。的确，只有一小部分研究既能带来知识体系的巨大进步又能快速创造出新产品或孕育出新企业。
走出校园，走进商业世界，对创新的期望会有所不同。市场的制约会让选择变得更少，让失败的成本更高。即使一些创新只带来微小的进步，仍有可能带来盈利;但任何发明只要不受市场青睐，就无法创造任何收益。在商业世界中，创新意味着要制造或提供人们想要的东西，即使人们还不知道自己需要它。
“不要问客户需要什么，因为创造未来不是客户的职责，应当是我的工作。”这是史蒂夫·乔布斯的经典哲学之一。这一点在iPhone这个产品上展示得淋漓尽致。想必没有多少人意识到自己有多需要一部智能手机，直到他们手上拿到它。别忘了，那时人们至少已经拥有移动电话和手持个人助理设备中的一种，或者两者皆有，而乔布斯把两样产品融合到了一起，突然间，人人都需要一部iPhone。
还有一些颇具标志性意义的创新。当汉尼斯先生第一次看到雅虎的最初版本时，他不由脱口而出：“啊哈!”他说，雅虎令他感受到万维网(WorldWideWeb)可能会彻底改变人们的生活，而不仅是便于科学家或技术人员进行沟通；而谷歌则让他看到了更先进的搜索引擎，而且谷歌的算法远比现有市场上的其他产品先进。在我们见到这些产品前，完全无法想到会需要它们，而现在离开它们我都无法生活。
03.管理创新：伸出引领之手
如何长时间保持创新的氛围?在21世纪，无论身处哪个领域，从产业领域到教育领域再到政府机关，这个问题对每一个领导者都很重要，领导者们也要时刻不断地思索。
在汉尼斯先生看来，良好的创新氛围需要一群有魅力的人来营造——他们是富有创造力的思想者，勇于承担风险去尝试全新的事物。一旦你找到了这样一群人，作为领导者，你就可以放手让他们去做了。伟大的公司和伟大的大学都是创新的温床，但必须让这些具有创造力的思想者们去决定下一个机会在哪里。
管理团队可能会确定并优先考虑那些具有战略重要性的领域，例如基因组学、机器学习或是新能源技术，因为在这些领域，研究机会非常明确，而且有巨大的潜在社会效益。但对这类战略导向的研究领导者不该干涉得太细、太多。你必须克制自己，不要给你的研究人员提供一份事无巨细、规定严格的研究路线图，并要求他们按你说的去做。毕竟你不是这些领域的专家，他们才是。
当然，人天生有控制欲。毕竟你也希望对于新事物投资可以收获成功；你希望看到有里程碑意义的突破。但如果你坚持要横加干涉，这就是在扼杀创新。无论你有多聪明，这群与你共事的人都可能比你更聪明，至少在他们专长的领域是这样。即便他们作为个体的才智不能胜过你，但他们作为团队合作在一起就肯定比你拥有更高的智慧。谢尔盖·布林和拉里·佩奇的“20%自由时间制”就是基于这种考量而设立的，他们在公开信中提道：“我们鼓励员工,除了他们的日常项目，花20%的时间在他们认为最有利于谷歌的工作上。这会让员工更有创造力和创新性。”
让员工消耗20%的时间去发挥创造力，看上去似乎是对人力资源的巨大浪费，尤其对于一家拥有上万名员工的企业而言，许多员工并不从事与技术相关的工作。但实际上，这是一次重要的尝试，目标是应对高科技产业所面临的最严峻的挑战，即在企业日益壮大的时候，如何保持创新能力并获得更大成功。
许多组织在新创立时极富创新能力，毕竟创新是这些企业存在的原因。但到了某个时点，通常是上市并具有了一定规模以后，企业的管理者们开始更看重如何保有资产，怎样做才能让现有的产品占有更高的市场份额，并且会屈从于投资人的短期利益诉求。这太常见了，即便在硅谷这样有活力的地方也是如此，当这一天来临时，企业通常会选择一条不那么具有创新性的路径，即使领导者明知专注于短期诉求可能会导致企业面对长期发展停滞，甚至因此走向衰败。
领导者们也不是没有解决办法，但通常这些办法风险都很大，实施起来也很困难，因此很少有公司愿意尝试。他们会认为提高短期投资回报率(ROI)会是更好的解决方案，这样可以享受股价提升带来的回报，获取既得利益，毕竟这是他们受雇于企业的工作目标之所在，他们将提升企业竞争力和阻止业绩下滑的工作交给继任者们。
但史蒂夫·乔布斯选择了一条截然不同的路径。他令苹果公司更具创新性，其实最初他确实是有一些“优势”的，如果我们可以用这个词来描述的话。首先，在世纪之交，他重掌公司管理权时，苹果公司已经陷入一连串的麻烦，在创新方面的平淡无奇，使得公司业绩不断下滑，因此股东和用户也愿意承担风险。其次，多年以来乔布斯的个人形象就是一名专注的创新者，因此员工、投资人和用户会对他期待更多。最后，从他重回苹果的第一天起，乔布斯就开始着手准备颠覆全世界人的想法，他为一家致力于创新的企业汇聚人才，并不仅仅是为了做出具有创新性的产品，而是要去定义创新——这种程度的创造力是前人从未达到过的，尤其是在商业史上。即便如此，在推出具有革命性意义的产品——第一代iPhone时，距乔布斯回归苹果也已经过去了10年。
其他企业的CEO们可能按乔布斯的方式来做吗？或许不行。
乔布斯是举世无双的天才。但他们可以借鉴乔布斯的成功秘诀，可以在公司中提倡创新，对创新施以回报，并且让股东们为此做好准备。最重要的是，他们需要说服公司的其他高层管理人员和董事会，仅维持现状是远远不够的。
当然，将创新作为战略也就意味着要常常遭遇失败并努力克服失败。以乔布斯为例，在Mac电脑大获成功之前，Lisa电脑是个失败的产品，而NeXT电脑更是市场表现惨淡。从汉尼斯先生个人经历来说，在创办美普思公司时他遭遇了数次重创，当年他致力于在纽约市建立新校区和扩张斯坦福特许斯坦福大学的尝试也都没有取得预期的成功。拥抱创新就意味着接受失败并从失败中复原。其中的挑战在于尽可能地避免失败，但一旦失败了，尽快从中复原。
